Удаленная работа: как преодолеть проблему токсичности

В 2017 году только 19% сотрудников сообщили, что когда-либо сталкивались с токсичностью и буллингом на работе. В 2021 году эта цифра подскочила до 30% - 43% для полностью удаленных работников.

Токсичность на рабочем месте обычно определяется как повторяющееся злобное, насмешливое или запугивающее поведение. По словам Лорен Парк, доктора философии, научного сотрудника отдела исследований в области управления персоналом SAP SuccessFactors, нецивилизованное поведение может включать в себя разовые действия. Это могут быть неоправданно резкие комментарии в Google Doc, использование капслока в письмах или шутки в адрес коллег в Slack.

Люди часто не решаются вступать в конфликт с коллегами по поводу грубых сообщений. В Slack или по электронной почте трудно определить тон или намерения человека. Такая двусмысленность и уклонение от ответа приводят к стрессовым размышлениям и неразрешенным конфликтам, говорит Парк. «Когда вы сталкиваетесь с недоброжелательностью и не знаете о намерениях собеседника, возникает множество сомнений при попытках проанализировать поведение и свою реакцию на него».

В исследовании, проведенном Crucial Learning в феврале 2021 года, 54% сотрудников заявили, что оставляют конфликты неразрешенными в течение нескольких недель, прежде чем высказаться. По данным исследования, неразрешенные конфликты приводят к стрессу и потере времени, а также к снижению морального духа и производительности. «Чем меньше вы говорите, тем больше у вас возможностей для того, чтобы люди догадались о ваших намерениях, для непонимания и для заполнения пробелов самым худшим образом», — говорит Джастин Хейл, тренер Crucial Learning, специализирующейся на корпоративном обучении.

По словам Хейла, лучший способ избавиться от руминации — поощрять удаленных и гибридных сотрудников вступать в сложные разговоры и обучать их тому, как это делать правильно. Он рекомендует трехступенчатый процесс. Поделитесь фактами, как вы их понимаете, расскажите свою версию событий, а затем попросите высказать другие точки зрения.

Разговоры должны вестись с глазу на глаз, по аудио- или видеосвязи, чтобы свести к минимуму недопонимание.

Позитивное общение имеет значение. 77% работников учитывают культуру компании при приеме на работу. 31% рассматривали возможность увольнения в 2021 году. 65% работников-миллениалов говорят, что для них культура компании важнее зарплаты в плане удовлетворенности работой.

Даже без громкого резонанса в СМИ существует огромный риск того, что недовольные нынешние и бывшие сотрудники начнут вредить организации через анонимные рейтинги и отзывы. Опрос 1200 HR-специалистов и работников, проведенный Randstad USA в 2019 году, показал, что 66% руководителей не считают, что плохие отзывы в Интернете вредят их способности привлекать кандидатов на работу. Но 57% работников, принявших участие в опросе, заявили, что не стали бы идти в компанию с негативными отзывами. В условиях напряженного рынка труда соискатели могут позволить себе быть еще более разборчивыми.

«Слухи распространяются быстро, а сотрудники — лучший рекрутер HR-отдела или самый большой его противник», — говорит Мэллори Мартино, руководитель отдела по работе с клиентами компании Bic, мирового лидера в производстве ручек, зажигалок и других товаров повседневного спроса. Что касается оттока кадров, то, хотя токсичность может быть не единственной причиной ухода с работы, она определенно будет способствовать этому.

Исследование, проведенное в январе 2022 года учеными Массачусетского технологического института, показало, что токсичная культура является самым сильным предиктором оттока кадров. Культура оказалась в 10 раз важнее зарплаты в прогнозировании уровня увольнения. Одним из основных факторов, способствующих возникновению токсичной среды, согласно исследованию, было ощущение неуважения к работникам.

В Bic установили правила, чтобы защитить корпоративную культуру, когда из-за пандемии работникам пришлось перейти на удаленку. Чтобы облегчить некоторые из проблем, Мартино и ее команда ввели несколько общих правил для коммуникаций в компании. Одно из них требует, чтобы все, даже руководители, поднимали руку для выступления на виртуальных собраниях. Это уменьшает жесткую иерархию и дает сотрудникам больше равных прав голоса независимо от их должности.

В Bic также существует кодекс делового поведения, который устанавливает четкие правила для поведения. Команда также поддерживает процесс, гарантирующий, что поведение, нарушающее кодекс, будет тщательно и конфиденциально расследовано группой сотрудников отдела кадров и юристов.

«Мы знаем, что члены команды не только останутся в Bic, но и будут делать все возможное и невозможное для компании, если у них будет положительный повседневный опыт», — говорит Мартино.

Мартино признает, что бывали случаи, когда сотрудники Bic испытывали трудности в связи с переходом компании на удаленную и гибридную работу, но это не было нормой. «Мы стремимся к амбициозному росту и знаем, что для достижения наших целей в отношении будущего Bic члены нашей команды должны быть на высоте каждый день. Несомненно, их хорошее самочувствие и вовлеченность являются ключевым фактором их индивидуальной и нашей общей эффективности».

По мнению Эшли Гудолл, старшего вице-президента по лидерству и командному интеллекту Cisco, цивилизованность и доброжелательность в небольших командах могут быть даже важнее, чем культура всей компании. По словам Николаса Лавгроува, профессора менеджмента Джорджтаунского университета и бывшего старшего партнера McKinsey, это одна из причин, по которой руководители McKinsey and Company уделяют особое внимание созданию позитивной микрокультуры в коллективе.

В начале каждого проекта McKinsey сотрудники разрабатывают хартии команд, в которых подробно описывается, как будет распределяться работа, индивидуальные стили работы членов команды, порядок проведения совещаний и способы обратной связи. Затем регулярно проводится оценка позитивности и успешности микрокультуры, чтобы убедиться, что сотрудники услышаны и положительно относятся к своей работе.

Исследование, проведенное Парком во время учебы в Портлендском государственном университете, предлагает еще один путь к лучшему поведению в цифровых рабочих пространствах: автономия. По ее мнению, сотрудники, имеющие больший контроль над своей работой, с меньшей вероятностью ответят на недоброжелательность. По ее словам, работодателям следует изучить способы предоставления работникам большего контроля над тем, как и когда они выполняют свои рабочие задачи, будь то удаленно или лично.

Чтобы защитить своих сотрудников и прибыль, руководители не могут ждать, пока появятся жалобы на токсичное взаимодействие. Напротив, они должны активно создавать объединяющую виртуальную культуру и устанавливать четкие ожидания от цифрового рабочего пространства. Если вы уделите больше внимания программам, мероприятиям и мерам по исправлению ситуации, поддерживающим цивилизованность, это обеспечит вашему гибридному или удаленному рабочему месту успех на долгие годы вперед.

Удаленная работа, похоже, никуда не денется, поскольку компании и сотрудники все больше ценят гибкость гибридных моделей. Однако токсичное поведение в цифровых рабочих пространствах представляет серьезную угрозу для успеха виртуальных команд и всего бизнеса. Травля, грубость и враждебность в Интернете могут разрушить корпоративную культуру, подорвать производительность и вызвать отток кадров.

Тем не менее, существуют эффективные стратегии для обуздания токсичности и формирования позитивной виртуальной среды. Установление четких ожиданий относительно уважительного поведения, предоставление каналов для открытого диалога, а также обучение навыкам конструктивной коммуникации.