Этапы командообразования: процесс создания dream team

Владельцам бизнеса необходимо понять, что успех зависит от понимания различных личностных особенностей, стилей общения и инструментов, которыми обладает каждый сотрудник, устранения отвлекающих факторов и предоставления возможности внести свой вклад в достижение общей цели.

В этой статье мы рассмотрим пять этапов развития команды, а также дадим несколько практических советов.

По результатам опроса, проведенного компанией Deloitte, 94% руководителей высшего звена и 88% сотрудников заявили, что динамика рабочего места важна для достижения бизнес-целей. Современные организации стараются создавать и развивать культуру, которая мотивирует и вовлекает работников.

За прошедшие годы развитие человеческих ресурсов превратилось из относительно новой академической дисциплины в неотъемлемую и важную часть каждой организации. Исследователи, эксперты и практики постоянно демонстрируют новые методы, основанные на психологических данных, чтобы помочь компаниям создать эффективные команды.

Словосочетание «командообразование» стало популярным много лет назад, но знаем ли мы на самом деле, как создается эффективная команда? Модель Такмана о пяти стадиях развития команды остается одной из самых влиятельных в этом отношении.

На этом этапе происходит первое знакомство членов команды друг с другом. Члены команды мотивированы началом нового проекта, но еще не имеют представления о целях и общей культуре организации.

Более опытные члены группы попытаются начать обсуждение масштабов задачи и способов ее решения. По мере того как члены группы знакомятся со своими ролями и обязанностями, руководителям группы необходимо тщательно проработать этот этап, заложив прочный фундамент. Но как?

Ориентационные сессии являются общими для всех офисов, поэтому, проводя свою, сосредоточьтесь на людях и структуре команды, а не на работе, которую предстоит выполнить на этом этапе. Сообщите новому члену команды, к кому он может обратиться по различным вопросам.

Согласно отчету Harvard Business Review, одним из самых мощных инструментов для создания атмосферы, способствующей командной работе, является создание чувства схожести. Члены команды должны иметь возможность общаться друг с другом, а также со всей командой, рассказывая о своих навыках, опыте и интересах.

Другие шаги, которые следует предпринять на этом этапе:

• Представьте проект, его масштаб и сроки.
• Установите четкие и понятные роли для каждого члена команды.
• Обращайтесь к новым членам команды лично, донося до них культуру бренда и видение компании. Это создаст ощущение сопричастности и снимет оставшиеся вопросы.

Чтобы перейти к следующему этапу, важно, чтобы члены команды знали, к кому им следует обратиться за помощью и над чем они могут начать работать прямо сейчас.

Совет: если есть возможность, полностью используйте цифровой онбординг. Trello даже создал специальный шаблон для знакомства с новым сотрудником.

После того как каждый член команды получил определенную роль, в игру вступают уравнения власти. Устанавливается иерархия.

На этом этапе каждый член команды формирует свое мнение о характере, навыках своих коллег. Они могут определить их сильные и слабые стороны и научиться либо принимать их, либо избегать вовсе.

Реальность и весомость сроков проекта начинают осознаваться. Начинается работа и обсуждения, которые продвигают проект вперед. На этом этапе ожидаются столкновения личностей, поэтому и возникают конфликты. Предприятиям не стоит пытаться предотвратить или замять эти конфликты, поскольку они являются источником инновационных идей и решений. Напротив, этот этап требует максимального внимания со стороны руководителей коллектива к разрешению внутренних конфликтов.

Некоторые шаги, которые необходимо предпринять на этом этапе, следующие:

• Рассмотрение конфликтов и их разрешение на ранней стадии.
• Поощрение общения и компромиссов между членами команды, особенно между теми, кто выразил беспокойство по поводу конкретных людей.
• Сохранять приверженность целям и подавать пример. Ни у кого не должно быть повода не уважать лидера команды.
• Организуйте сеансы обратной связи, чтобы определить, насколько низок уровень мотивации или кому-то не нравится подход, которого придерживается руководитель команды.

Конфликт — критический этап в стратегии развития команды. В конце сессий обратной связи многие лидеры обнаруживают, что члены команды сомневаются в своих силах и расстроены объемом работы. Здесь важно учитывать, что эти люди имеют разное образование и могут не знать культуру компании или даже офисные процессы.

Буря уже миновала. Люди, способные преодолеть конфликты и разногласия, теперь будут строить близкие дружеские отношения с коллегами. Они смогут компенсировать те области, в которых членам команды не хватает опыта, и работать вместе над достижением общей цели.

Люди также начнут уважать авторитет лидера команды. Появятся первые командные результаты, которые члены команды будут отмечать, мотивируя себя на более усердную работу, чтобы преодолеть все неудачи. На этом этапе лидеру команды важно следить за тем, чтобы члены команды не делились противоречивыми идеями и не вступали в конфликты.

Для этого:

• Поощряйте регулярные обсуждения в команде. Некоторые команды находят успех в регулярных совещаниях или еженедельных встречах. Другие предпочитают встречаться «по мере необходимости», обеспечивая большую гибкость для своих команд.
• Отмечайте успехи членов команды и выделяйте время на разбор претензий или проблем с недопониманием.
• Не прибегайте к эмоциональным вспышкам в случае неудач, сохраняйте спокойствие и думайте о том, как улучшить результаты в будущем.
• Устраните препятствия на пути к завершению проекта, такие как технологические недостатки или пробелы в навыках с помощью обучения или обновления программного обеспечения/аппаратуры.
• Обращайте внимание на творческий потенциал.

На этом этапе члены команды достаточно уверены в себе, чтобы выполнять свои обязанности без присмотра. Все находятся на одной волне и работают в унисон, чтобы подойти к концу срока реализации проекта.

Это этап максимальной продуктивности и эффективности, когда роли становятся более функциональными и гибкими. В то же время это и период, когда лидеры команд могут ожидать несогласия и разочарования со стороны членов команды. Даже самые высокопроизводительные команды могут вернуться к фазе штурма под воздействием растущей нагрузки и давления сроков.

Как справиться с такими ситуациями:

• Делегируйте обязанности и участвуйте в работе команды, а не просто руководите ею.
• Будьте осторожны со сменой руководства на этом этапе, поскольку это может привести к конфликтам и вернуть группу на начальную стадию развития коллектива. В этом случае вспомните, что вы внедрили на первом этапе, и укрепите роли и обязанности здесь.
• Допускайте гибкость в распределении ролей, задач и даже рабочего времени, если это имеет смысл для вашей команды.
• К концу проекта члены команды могут быть демотивированы или просто измотаны. Задача лидера команды — поддерживать моральный дух на высоком уровне.

Такман и Мэри Энн Коновер Дженсен ввели этот пятый этап развития команды после анализа литературы в 1977 году. Они определили, что идея «разделения» остается важным вопросом для членов команды на протяжении всего цикла.

На этом этапе команда распускается после завершения проекта и выполнения оставшихся формальностей. Многие члены команды сблизились и будут дорожить этим опытом. Здесь могут возникнуть противоречивые эмоции: те, кто боится перемен, начинают волноваться из-за неопределенности будущего. После завершения одного проекта может начаться другой, либо с той же командой, либо с новыми участниками.

Что может помочь на этом этапе:

• Поздравление членов команды с успешным завершением проекта.
• Награждение тех, кто добился выдающихся результатов.
• Размышления о достижениях и возможностях для улучшения.
• Планирование отдыха с участниками в честь завершения проекта.
• Утешительные разговоры о будущих проектах.