HR-технологии: умный подход к управлению кадрами

HR-технологии позволяют автоматизировать многие рутинные задачи в работе с персоналом. Но что делать со сложным «человеческим фактором»? Как построить систему управления, чутко реагирующую на потребности сотрудников? Ответы на эти непростые вопросы — в статье.

Начните с понимания того, как организация планирует развиваться и каковы ее цели. Собрав информацию, согласуйте свои цели с более широкими бизнес-целями, чтобы добиться положительного эффекта. В то же время устанавливайте личные связи с людьми, которыми вы управляете.

Уделите время тому, чтобы действительно понять, чем они мотивированы и к чему стремятся. Это будет ключом к успеху во всех сферах. Выработайте острое и четкое понимание того, каков пульс организации, что движет людьми в данный момент, что они ищут.

Это может быть легче сказать, чем сделать, но коуч и консультант Эд Фрауэнхайм делится тремя практическими советами по прозрачному распределению ресурсов и выделению работы, которая нравится людям:

Создайте профили, чтобы понять увлечения работников
Отношения, которые вы строите с людьми, помогут вам заполнить эти профили.
Узнайте, что заставляет их загораться. Чем они действительно хотят заниматься.

Вы также можете использовать ПО для создания списка навыков и интересов.

Разбивайте традиционные роли на конкретные навыки

Откажитесь от традиционных описаний должностей, чтобы более детально подойти к управлению ресурсами.

Они объединяют все необходимые навыки в один список требований. Но суровая правда заключается в том, что вы никогда не найдете людей, отвечающих всем этим требованиям. Скорее всего, они обладают 2−5 навыками, но никак не всеми.

Именно поэтому рекомендуется разбивать работу на конкретные требования для конкретных ролей. Это позволит вам управлять талантами на основе навыков и увлечений (ролей), а не широкой сферы деятельности.

Понимание дизайна ролей

Предложите членам команды проявить интерес к новым ролям и проектам.

Такой подход позволяет создать более прозрачный процесс распределения ресурсов. Иными словами, вместо того чтобы менеджеры по ресурсам решали, куда отдать людей, они направляют новых и давних сотрудников, чтобы те сделали свой выбор.

Эдвин Янсен, главный управляющий и генеральный директор компании Fuse Cooperative, отмечает, что руководители не всегда могут руководить развитием сотрудников. Однако работникам может понадобиться помощь в понимании своих увлечений, талантов и компетенций.

К счастью, в этом плане менеджерам по персоналу очень помогает система ролевого консультирования. Она состоит из трех пересекающихся шагов, которые побуждают сотрудников определить свои пристрастия.

Шаг 1: Попросите сотрудников ответить на следующие вопросы (самооценка):

В чем вы хороши? Каковы ваши навыки, опыт и схожие черты?
Чем вы увлечены? Чему вы хотите научиться?
Какую пользу вы хотите принести? Над чем вы хотите работать?

Шаг 2: Попросите людей поделиться самооценкой со своими консультантами.

Таким образом, руководители проектов или консультанты, отслеживающие эффективность работы сотрудников, смогут помочь им уточнить свои ответы.

Шаг 3: Создайте предложение для рассылки консультантам

И наконец, задокументируйте все, чтобы в одном профиле были указаны увлечения человека, то, чем он хочет заниматься, чему хочет научиться и т. д.
Это облегчит менеджерам по работе с ресурсами помощь в определении возможностей для развития и карьерного роста.

Сделав эти профили видимыми, вы также сможете легко соотнести увлечения и интересы сотрудников с потребностями бизнеса.

Всегда стройте свое общение на основе общих ценностей и психологической безопасности. Очень часто многие организации теряют представление о своем стиле управления и в итоге занимаются микроменеджментом ресурсов. В чем проблема? Вы подразумеваете, что не доверяете своим сотрудникам выполнять работу, для которой вы их наняли.

Решение заключается в следующем:

• Предложить четкое видение и рамки проекта
• Конкретизируйте, что именно нужно сделать, и не мешайте сотрудникам

Это позволит дать возможность ответственно подходить к выполнению высококачественных результатов — даже сотрудничать между отделами, чтобы выполнить свою работу в соответствии с общим видением и масштабом.

Сделайте паузу и подумайте, достаточно ли доверия к процессу. Заложив фундамент, регулярно проверяйте себя, чтобы проанализировать свой стиль управления и ход проекта. Спросите себя: следуем ли мы более широкому видению проекта? Или, возможно, нам не хватает ясности, доверия или фундамента?

Бонусный совет: примите, что ошибки — это естественная часть проекта, и не стоит осуждать людей за них. Уберите осуждение из ситуации. Признайте, что мы будем совершать ошибки, но эти ошибки не определяют нас, мы можем видеть ошибки такими, какие они есть, а не такими, какие мы есть… Используйте модель мышления роста и продолжайте двигаться вперед.

Менеджеры по управлению ресурсами любят данные, но важно помнить, что цифры никогда не дают полной картины, особенно когда речь идет о людях.
Важно оставаться любопытным, когда речь идет о ваших показателях. Если на бумаге ситуация с ресурсами выглядит хорошо, это еще не значит, что на деле для управляемых команд все выглядит так же. Вы должны копнуть глубже, чтобы обнаружить контекст, стоящий за показателями, — такие человеческие истории, которые цифры просто не могут вам рассказать.

Допустим, вы довольны тем, как выглядят ваши показатели. Все выглядит позитивно. Но вы разговариваете с кем-то из команды, и они недовольны, потому что им пятнадцать раз продлевали работу над одним и тем же проектом, и теперь им это надоело — они хотят увидеть что-то новое. Или, возможно, они чувствуют себя изолированными там, где они есть, потому что они делают слишком много одиночной работы, или что-то еще.

Вам нужно подумать о том, как это связано с HR-метриками — каков наш коэффициент удержания сотрудников? Как выглядит отсев? И какова тенденция? Продвигаются ли люди по карьерной лестнице в организации?

Однако, хотя очеловечивание показателей поможет вам разработать более эффективную и сопереживающую практику управления ресурсами, оно должно быть достигнуто в доступной форме. Мы не можем беседовать с каждым сотрудником о каждом распределении или каждом перераспределении, и мы также не можем беседовать с его руководителем, потому что людей слишком много.

Как же держать руку на пульсе, чтобы не растерять человеческие истории, стоящие за показателями? Проводить внутренние опросы и анкетирование, чтобы вы могли следить за настроением членов команды. Используйте эту информацию, чтобы понять, чувствует ли команда, что распределение ее времени работает как на них самих, так и на бизнес.